Posao u glavi 24/7? Vodič za prepoznavanje i prevenciju radoholizma u organizaciji

Radoholičar ili osoba s visokom radnom etikom? Na prvi pogled razlika se možda čini suptilnom, ali posljedice mogu biti drastične. Prema istraživanju Gallupa iz 2024., gotovo 30% zaposlenih globalno priznaje da posao često nosi kući i tom ne samo fizički, već i mentalno. I dok to mnogi još uvijek smatraju znakom ambicije, stručnjaci za mentalno zdravlje sve češće dižu crvenu zastavu: ovo nije posvećenost, već ovisnost o poslu.

Pojam „workaholic“ skovao je američki psiholog Wayne E. Oates davne 1971. u knjizi Confessions of a Workaholic. Opisao ga je kao opsesiju ili nekontroliranu potrebu za stalnim radom. I iako se čini da smo od tada evoluirali u poimanju rada i života, brojke pokazuju suprotno. Prema istraživanju McKinsey Health Institute iz 2023., burnout je prisutan kod čak 59% zaposlenika na globalnoj razini.

Nije to uvijek menadžer s kravatom ili rukovoditeljica s tabletom u ruci koja žonglira između sastanaka. Radoholičara ćete češće prepoznati po tome što ne može odmoriti ni kad je daleko od ureda. Misli o poslu prožimaju svaki trenutak dana, pa i noći. Često se odmaraju tek toliko da bi mogli ponovno raditi, a kad iscrpljenost uzme maha, ne pomaže ni san, ni vikend, ni godišnji odmor.

Stalni stres prirodno ostavlja trag na tijelu i psihi. Problemi s probavom, visoki tlak, kronični bolovi u leđima, nesanica - sve je to tek početak. Psihološke posljedice nisu manje ozbiljne: razdražljivost, emocionalna nestabilnost, povlačenje u sebe, pa i zlouporaba alkohola ili analgetika kako bi barem nakratko „isključili“ mozak. Najveći problem? Radoholičari rijetko vide da imaju problem. Sve do trenutka kada se njihove privatne i poslovne sfere ne uruše jedna za drugom.

Tu ključnu ulogu igraju HR stručnjaci, lideri i menadžeri koji moraju znati prepoznati prve znakove i znati kako intervenirati bez sukoba. Izravna konfrontacija rijetko vodi rezultatu. Bolji pristup je otvoren, nenametljiv razgovor. Takvom zaposleniku dobro je ponuditi razgovor s HR-om, možda s vanjskim stručnjakom, uz prijedloge kako si može pomoći, ali bez nametanja. Možda će inicijalno odbiti, ali takav razgovor često ostane u pozadini misli i dođe na naplatu kad osobne posljedice više nije moguće ignorirati.

Prevencija ostaje najjači alat HR odjela. Jer kada radoholizam eskalira, ne trpi samo pojedinac. Trpi cijeli tim, opada radna atmosfera, kreativnost, suradnja, a dugoročno i poslovni rezultati. Dugotrajna radna prenapregnutost i stres često vode do potpunog izgaranja, a tvrtka tako gubi vrijednog zaposlenika. Zato se isplati ulagati u prevenciju:

1. Održavanje zdrave organizacijske kulture

Zdrava organizacijska kultura temelj je prevencije radoholizma. To uključuje jasno postavljene granice između posla i privatnog života. Primjerice, mogućnost fleksibilnog radnog vremena, rada na daljinu te stvaranje kulture koja ne veliča prekovremeni rad. Važno je da lideri i menadžeri vlastitim primjerom pokažu da se znaju „isključiti“. Treba sustavno poticati politiku "offlinea" nakon radnog vremena, ali i kreirati inicijative koje promoviraju hobije, volontiranje ili obiteljsko vrijeme kao jednako vrijedne kao i poslovne uspjehe.

2. Postavljanje realnih ciljeva i očekivanja

Kada su ciljevi nerealni, a očekivanja previsoka, zaposlenici često posežu za radoholičnim obrascima ponašanja kako bi ih ispunili. HR odjel treba u suradnji s menadžmentom kontinuirano evaluirati postavljene ciljeve, vodeći računa da budu SMART – specifični, mjerljivi, dostižni, relevantni i vremenski definirani. To uključuje i uspostavu jasnih procedura za praćenje napretka bez nepotrebnog pritiska. Redoviti timski sastanci na kojima se transparentno razgovara o prioritetima pomažu spriječiti situaciju u kojoj zaposlenik osjeća da „mora raditi još više“ da bi opravdao svoje mjesto u timu.

3. Edukacija zaposlenika i rukovoditelja

Svijest o radoholizmu i njegovim posljedicama nije urođena, ona se gradi. Zato HR treba kontinuirano ulagati u edukaciju zaposlenika i rukovoditelja o prepoznavanju simptoma preopterećenja i tehnikama upravljanja vremenom. Internim radionicama na temu psihološke higijene, postavljanja granica i upravljanja stresom jača se osobna otpornost zaposlenika, a menadžeri razvijaju kompetencije za prepoznavanje radoholizma u vlastitom timu.

4. Podrška korištenju godišnjeg odmora i pauza

Neiskorišteni godišnji odmori često su tiha potvrda radoholizma u organizaciji. Tvrtke bi morale ne samo poticati, već i sustavno pratiti korištenje godišnjih odmora jer odmori nisu luksuz, nego nužnost za mentalno zdravlje. Poželjno je uvesti pravilo da zaposlenici tijekom odmora nisu dužni odgovarati na poruke i pozive, a praksa „digitalnog detoksa“ sve je češće ugrađena u interne politike. Također, poticanje kratkih pauza tijekom radnog dana, bilo kroz formalne coffee breakove ili aktivnosti poput brzih mindfulness vježbi dokazano povećava produktivnost i smanjuje rizik od kronične iscrpljenosti.

5. Otvorena komunikacija

Jedan od ključnih koraka u prevenciji radoholizma je kreiranje radnog okruženja u kojem je razgovor o opterećenju normalna i poželjna stvar. HR odjel može poticati ovu praksu kroz redovite individualne razgovore, anonimne upitnike o zadovoljstvu ili fokus grupe na kojima zaposlenici mogu bez straha iznijeti svoje izazove. U tome pomažu i alati poput Pulsera, koji omogućuje kontinuirano praćenje zadovoljstva i angažiranosti zaposlenika kroz anonimne ankete. Na taj način moguće je brzo detektirati promjene u radnom okruženju i intervenirati prije nego što stres preraste u ozbiljniji problem. Kultura otvorene komunikacije stvara sigurnost da se o preopterećenju smije i može razgovarati – bez straha od osude ili posljedica.